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任正非:在华为,这6种人坚决不能提拔当干部,值得收藏

时间:2019-06-24 22:03
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原标题:任正非:在华为,这6种人坚决不能提拔当干部,值得收藏

在任正非的众多观点中,尤以对干部的提拔标准最为犀利。在任正非眼中,这6类人坚决不能提拔,否则后患无穷!

第一种:无能者——不提拔

有些干部确实也没有水平,整天开会。

为什么整天开会

就是主管无能,拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。

我们公司的会议太多了,参加会议的人也多,会议时间也长。

徐直军轮值期间,要按参加会议的人/时来计算压缩,一定要裁掉30070的会议人/时。

会议超过多少,是不是要对行政主管进行问责,汇报为什么老要开会,而且来回的飞机票要自己掏钱,这期间的工资也要停发。

第二种:明哲保身者——不提拔

对明哲保身的人一定要清除。

华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。

凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。

在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。

明哲保身和捂盖子的干部,要逐步降为处理事务的一般办事员。

明哲保身和捂盖子就是以损害公司利益为代价的,这种人怎么能当干部呢?

第三种:没有自我批判能力者——不提拔

企业不能提拔被动型人才,允许你犯错误,不允许你被动。

两个问题要一票否决:

  • 第一个问题是你没有自我批判能力,你总自以为是,这种人就要一票否决,不能往上提。就是说你要知道自己错在哪,这样的人才能提拔成干部。
  • 第二个问题是品德的考核,品德的考核也是一票否决。

第四种:找不到自身问题者——不提拔

找不到自己的缺点和问题的干部,就不能再提拔了,为什么呢?

他已经没有发展的空间了。

这个房间他已经从上到下仔仔细细找过了,他找不到缺点,所以他只有房间这么大了,再大一点他都不行了。

在选拔干部上,我们各级组织都要注意这个问题。

将军如果不知道自己错在哪里,就永远不会成将军。他知道过去什么错了,哪次错了什么,怎么错的,这就是宝贵财富。

将军是不断从错误中总结,从自我批判中成长起来的。

第五种:无基层实践经验者——不提拔

我们一定要坚定不移地加强干部管理,提拔干部必须拥有基层业务经验。

一切没有基层成功经验的,一律不得提拔和任命。

没有一线经验的人不能直接做主管,没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股,要补基层实践课。以后,三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。

不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。

没有项目管理经验的人,不能让他们升官,升官后他们这种官僚主义,会把下面搅得天翻地覆。

要号召所有管理骨干到前线去,去解决问题。

第六种:缺乏责任心者——不提拔

要动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。

干部缺少责任心、敬业精神、懈怠,都是从自私自利开始的。

华为要生存下去,干部就永远不能惰怠,永远不能腐败。

对于华为,缺少责任心,缺乏职业意识的干部仍然存在,因此华为公司还需要继续进行整饬,并且今天仅仅是一个开始,而不是结束。

在这个问题上,所有部门、所有人,都应该认真地思考。

看一个人,不能看一时一事,要看他一贯的历史,若他一贯是全不负嚣任的人卜那还留他干什么?没有必要。

管理层是企业的灵魂,将强兵不弱。

现实很多中小企业,做绩效为什么容易走向失败?

很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资


详细说明:
底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!

小结:底薪+提成的弊端:

1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。

2、加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作,一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制,企业应该如何设计呢?

华为人才激励机制精髓:

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中,均有比其余公司更加完善、合理的方面。

在谈到华为的人才激励机制的时候,任正非说:“我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子;二是集体奋斗。”

所以,如果你要想让员工(部下)敬业,就要给他们一个敬业的理由;如果你想让员工(部下)承担责任,就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理,那就是薪酬分配机制。


1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
  • 1)回款率指标
  • 2)高毛利产品销售指标
  • 3)新客户开发销售(数量或金额)指标
  • 4)新市场开发销售指标
  • 5)客户服务满意度指标
  • 6)客户投诉率或数量指标
  • 7)客户开发或服务成本指标
  • 8)客户有效服务数量指标
  • 9)协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。


KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。


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任正非:在华为,这6种人坚决不能提拔当干部,值得收藏

原标题:任正非:在华为,这6种人坚决不能提拔当干部,值得收藏

在任正非的众多观点中,尤以对干部的提拔标准最为犀利。在任正非眼中,这6类人坚决不能提拔,否则后患无穷!

第一种:无能者——不提拔

有些干部确实也没有水平,整天开会。

为什么整天开会

就是主管无能,拿不定主意。我们就是要换掉一批这样的主管。

我们公司的会议太多了,参加会议的人也多,会议时间也长。

徐直军轮值期间,要按参加会议的人/时来计算压缩,一定要裁掉30070的会议人/时。

会议超过多少,是不是要对行政主管进行问责,汇报为什么老要开会,而且来回的飞机票要自己掏钱,这期间的工资也要停发。

第二种:明哲保身者——不提拔

对明哲保身的人一定要清除。

华为给了员工很好的利益,于是有人说千万不要丢了这个位子,千万不要丢掉这个利益。

凡是要保自己利益的人,要免除他的职务,他已经是变革的绊脚石。

在去年的一年里,如果没有改进行为的,甚至一次错误也没犯过,工作也没有改进的,是不是可以就地免除他的职务。

明哲保身和捂盖子的干部,要逐步降为处理事务的一般办事员。

明哲保身和捂盖子就是以损害公司利益为代价的,这种人怎么能当干部呢?

第三种:没有自我批判能力者——不提拔

企业不能提拔被动型人才,允许你犯错误,不允许你被动。

两个问题要一票否决:

  • 第一个问题是你没有自我批判能力,你总自以为是,这种人就要一票否决,不能往上提。就是说你要知道自己错在哪,这样的人才能提拔成干部。
  • 第二个问题是品德的考核,品德的考核也是一票否决。

第四种:找不到自身问题者——不提拔

找不到自己的缺点和问题的干部,就不能再提拔了,为什么呢?

他已经没有发展的空间了。

这个房间他已经从上到下仔仔细细找过了,他找不到缺点,所以他只有房间这么大了,再大一点他都不行了。

在选拔干部上,我们各级组织都要注意这个问题。

将军如果不知道自己错在哪里,就永远不会成将军。他知道过去什么错了,哪次错了什么,怎么错的,这就是宝贵财富。

将军是不断从错误中总结,从自我批判中成长起来的。

第五种:无基层实践经验者——不提拔

我们一定要坚定不移地加强干部管理,提拔干部必须拥有基层业务经验。

一切没有基层成功经验的,一律不得提拔和任命。

没有一线经验的人不能直接做主管,没有一线基层实践经验的干部冻结调薪和饱和配股,要补基层实践课。以后,三年之内没有半年基层经验也算没有一线经验。

不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。

没有项目管理经验的人,不能让他们升官,升官后他们这种官僚主义,会把下面搅得天翻地覆。

要号召所有管理骨干到前线去,去解决问题。

第六种:缺乏责任心者——不提拔

要动员那些文过饰非、粉饰太平的干部下岗。

干部缺少责任心、敬业精神、懈怠,都是从自私自利开始的。

华为要生存下去,干部就永远不能惰怠,永远不能腐败。

对于华为,缺少责任心,缺乏职业意识的干部仍然存在,因此华为公司还需要继续进行整饬,并且今天仅仅是一个开始,而不是结束。

在这个问题上,所有部门、所有人,都应该认真地思考。

看一个人,不能看一时一事,要看他一贯的历史,若他一贯是全不负嚣任的人卜那还留他干什么?没有必要。

管理层是企业的灵魂,将强兵不弱。

现实很多中小企业,做绩效为什么容易走向失败?

很多企业的绩效考核还是:底薪+提成+ 绩效工资


详细说明:
底薪较低,提成较高,每月将“底薪+提成”总工资的30%来做 绩效 工资,如:“底薪+提成”=1万元,就会有3000元拿来做 绩效 工资,然后按占不同比例分解到不同指标上,企业每月对每个绩效指标都会提出相对应的目标,最后根据目标达成率用KPI评分方式进行打分,最高分得100分!但员工几乎没有拿到过100分,也就是说员工每个月都会被扣掉几百元!

小结:底薪+提成的弊端:

1、加底薪,增加的是固定成本,直接带走利润,而且如果底薪部分占比越大,还会降低员工的创造力。

2、加提成点数,虽然比加底薪要好一些,但在同等业绩的情况下,公司的成本费用率会上升,相对而言利润率下降,而且增加点数的激励性有时效性,一般在增加的头一两个月有点效果,之后又会回归过去和常态。况且加少了员工没感觉,加多了企业吃不消。

到底如何激励员工更富积极性、创造性地开展工作,一直是各个中小企业苦苦思索的问题。合理的分配制度作为一种激励和价值导向机制,企业应该如何设计呢?

华为人才激励机制精髓:

物质激励是所有激励方式中最直接、最普遍的激励方式。目前最常用的两种物质激励方式是薪酬激励和股权收益激励。华为公司在这两种激励机制中,均有比其余公司更加完善、合理的方面。

在谈到华为的人才激励机制的时候,任正非说:“我们是摸着石头过河,没有理论基础。我们的激励机制主要有两个方面:一是不让雷锋、焦裕禄吃亏,不让焦裕禄累出肝病,不让雷锋穿破袜子;二是集体奋斗。”

所以,如果你要想让员工(部下)敬业,就要给他们一个敬业的理由;如果你想让员工(部下)承担责任,就要给他们一个承担责任的理由。而这一切一切的背后其实都是一个大道理,那就是薪酬分配机制。


1、KSF增值加薪:在销售业绩之外,根据业务开发存在的问题及公司的工作需求,提出更高更多的要求,例如:
  • 1)回款率指标
  • 2)高毛利产品销售指标
  • 3)新客户开发销售(数量或金额)指标
  • 4)新市场开发销售指标
  • 5)客户服务满意度指标
  • 6)客户投诉率或数量指标
  • 7)客户开发或服务成本指标
  • 8)客户有效服务数量指标
  • 9)协助开发产品指标

KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式(适用于管理者和一线销售人员)

1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如10万/月),主要关注过程性指标(如:跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等),奖励力度为小值。

2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如20万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为中值。

3)入职1年以上:业绩平衡点为常规值(如30万/月),主要关注效果性指标(如:毛利额、回款率、培训考核等),奖励力度为常规值。

4)高级业务员:1年平均业绩达500万以上,次年自动升级为高级业务员,KSF薪酬增长20%-30%,奖励力度为高值。


KSF增值加薪法,给员工提供了没有上限的加薪模式,员工可以凭借自己的努力,创造更好的结果,为自己加薪。

对企业来说,员工拿的越多,赚得越多,且不增加成本。


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